縱覽國內(nèi)比較大的軟件公司(以下統(tǒng)一簡稱"國軟"),清一色都是做政府項目的(他們能做大的原因我就不用說了吧),真正能做大的國軟又有幾家呢?更何況開源企業(yè)，這是為什么呢?
給大家簡單分析下:
1."作坊"式管理
"作坊"往往是效率最高的, 國軟幾乎都是從作坊走過來的,但把作坊式的管理模式套用到一個不斷壯大的公司中顯然是不行的.組織架構(gòu)到達(dá)一定程度后就必然要進(jìn)行分工的細(xì)化,依靠作坊式的"暴力開發(fā)"是行不通的.
2."法制社會"
上班必須打卡,遲到要扣錢,還一次比一次多,加班沒有加班費,反正算下來就是,只有扣錢的項目,沒有加錢的項目.比起外企,人家上班不打卡,遲到不扣錢,加班有加班費,這樣寬松點的環(huán)境不好嗎?
3. 自身自滅
國軟一般沒有師徒制,有的話也只是形式上的,公司基本沒人管你,你也不用去管別人,新進(jìn)的員工,不管會不會,先丟個東西給你做,自己研究,不懂的google去.這也是為什么國軟喜歡招有經(jīng)驗的人,因為沒經(jīng)驗的人熬不住,跑了幾個以后,國軟就不招了.
4. 銷售-開發(fā)-維護(hù)脫節(jié)
這點是非常嚴(yán)重的,會直接導(dǎo)致項目流產(chǎn)的.國軟的典型的做法是,銷售為了業(yè)績,在沒有調(diào)研的情況下就簽了合同 (這里主要是指項目型的,產(chǎn)品型的一般可以控制),而且合同的范圍也非常模糊,可大可小,接下來就是調(diào)研人員上場,調(diào)研后發(fā)現(xiàn),10w塊錢的合同,調(diào)研出來了100w的需求,接下來就是和客戶扯皮,最后直接導(dǎo)致項目流產(chǎn),甚至打上官司.項目或產(chǎn)品上線后,維護(hù)人員對系統(tǒng)不了解(一方面是沒有文檔,另外一方面維護(hù)人員一般沒有參與到開發(fā)中),接下來往往就會發(fā)生兩種情況:
a.維護(hù)人員在不了解系統(tǒng)的情況下擅自修改,結(jié)果導(dǎo)致系統(tǒng)越改問題 越多.
b.維護(hù)人員一不做二不休,所有客戶反饋的問題全部打回給開發(fā)人員,于是開發(fā)人員就生不如死,在做別的項目的同時還要維護(hù)以前的項目,結(jié)果就是導(dǎo)致幾個項目都失敗.
5.缺乏規(guī)劃
今天要用這個,明天想用那個(筆者就經(jīng)歷了公司在半年的時間內(nèi)對框架進(jìn)行了兩次大的變動,導(dǎo)致開發(fā)人員都必須重新學(xué)習(xí)框架)產(chǎn)品也接,項目也接,大的也接,小的也接.今天領(lǐng)導(dǎo)說往左走,明天說往右走,也不能怪領(lǐng)導(dǎo),他也沒經(jīng)驗,我們就是他的DEMO.公司沒有一個明確的目標(biāo),要做成什么樣,只是一味的提出做大做強,但是沒有規(guī)劃出如何做大做強.(和我的標(biāo)題一樣哦)
6.三無-無需求,無設(shè)計,無測試.
a.沒有文檔是國軟的通病,曾幾何時,產(chǎn)品經(jīng)理丟過來的那一句話:" 喂,**,給我做一個**模塊來",然后開發(fā)人員就開始埋頭苦寫了.
b.當(dāng)然如果你天資聰慧,可以輕易理解出產(chǎn)品經(jīng)理的意思,那有沒有設(shè)計都無所謂了,但是,當(dāng)有一天別人要維護(hù)你的程序的時候問題就出現(xiàn)了,沒有文檔,代碼又那么天馬行空,怎么維護(hù)?改了這個地方,又影響了那個地方...
c.其實程序員都懂得測試的意義,可以工時安排的那么緊,哪來的時間測試?測試又沒有算工時.所以幾乎所有的程序員的做法就是,直接丟給用戶測試
這時候有人肯定要問:那項目經(jīng)理呢?他不是可以測試嗎?請記住這是國軟,剛才寫代碼的那個人就是項目經(jīng)理,還是售前,還是設(shè)計人員,還是維護(hù),還是...歸結(jié)還是成本問題,在外資軟件公司中,做文檔的工時是比做開發(fā)的工時更多的,國軟為了節(jié)省成本,這塊當(dāng)然要 CUT掉了.不必去追去文檔有多么詳細(xì)多么美觀,需要做的就是找到一個平衡點,一份適合自己的文檔.
7.員工都是"十項全能"
在國軟里面的員工各個都是十項全能(筆者就是一個鮮明的例子,從系統(tǒng)調(diào)研分析設(shè)計,到進(jìn)度管理,開發(fā),測試,驗收,實施,維護(hù),甚至拉給客戶拉網(wǎng)線都需要我去.)直接導(dǎo)致的結(jié)果就是這些員工每過多久就直接出來自己開公司了...嘿嘿又一家作坊誕生了...這樣做對員工個人其實是有好處的,但是對于企業(yè)本上來說是沒有好處的,并不是說員工成立了作坊,成為了你的競爭對手,而是讓員工各個都是十項全能的結(jié)果就是
a.員工都是"十項全不 能".
b.員工一旦離職,他手頭的項目必定流產(chǎn).
c.對公司的發(fā)展是不利的(細(xì)化分工).
8.莫不關(guān)心
老板并不知道員工在做什么,員工也不知道老板在做什么.上級很少去關(guān)心下級的工作,更別說去關(guān)心下級的生活,一個東西丟給你,一個月后交差,中間不管你任何事情,交不了差就唯你是問.下級也不知道能為上級分擔(dān)什么,只有等著上級分配任務(wù).甚至還有些老板都不不知道員工的名字,在這樣的國軟的,每個人都是孤立的,又怎么能做大做強呢?
9.企業(yè)文化
所謂十年樹木,百年樹人.國軟的企業(yè)文化表面功夫算是做的很好的了,什么"為客戶創(chuàng)造價值","做最好的行業(yè)解決方案","軟件公司的最大資源就是人才"等等,要多華麗有多華麗,重復(fù)體現(xiàn)了"口號文化".真正做到企業(yè)文化又有多少呢?有多少僅僅是為了做給客戶看的呢?
10.盲目跟風(fēng)
很多國軟看到人家外企軟件公司最近在搞什么推進(jìn)活動,就跟風(fēng),效仿外企做,可是無法領(lǐng)悟精髓,純粹只是在模仿.(外企集體笑:"一直被模仿,從未被超越")做完了也不知道這么做的意義,勞民傷財.
11.缺乏"執(zhí)行力"
國軟的通病,就是"執(zhí)行力",國軟的學(xué)習(xí)勁頭很足,今天提出要完善測試標(biāo)準(zhǔn),明天提出要每周寫工作報告,可是又有哪些東西能真正的去執(zhí)行呢?
導(dǎo)致這個問題的主要原因有兩個:
a.提出來的東西到底有沒必要做,還是只是應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)走個過場.
b.誰來跟蹤這些東西?員工寫了工作報告,領(lǐng)導(dǎo)沒有去查看,去反饋,員 工覺得寫的也沒意義,自然不會繼續(xù)執(zhí)行下去.
12.管理混亂
沒有劃分清楚員工的歸屬組織,員工并不明確他的上級領(lǐng)導(dǎo)是誰,導(dǎo)致有的員工處于游離狀態(tài),有的是員工又是多個領(lǐng)導(dǎo),不懂要聽誰的,有些人忙的要死,有些人又閑的要命,最后搞的最痛苦的就是員工,導(dǎo)致員工離職.
13.缺乏團(tuán)隊精神
為什么會缺乏團(tuán)隊精神呢?并不是國軟沒有這方面的概念,國軟也很希望培養(yǎng)員工的團(tuán)隊觀念 和精神,
無奈因為國軟,一般都是一個人負(fù)責(zé)一個或者多個項目,連團(tuán)隊都沒有,何來的團(tuán)隊精神?
14.無法做到補 足
一個項目一旦中途有人辭職,這個項目就會流產(chǎn).一個員工一旦辭職,會有N個項目沒人維護(hù).A組的員工無法勝任B組的工作,歸根結(jié)底就是組織上根本沒有考慮過組織變動對項目的影響,沒有提前培養(yǎng)人員.
15.一成不變和隨心所欲
有兩類人一種是把前輩的東西COPY過來,不作任何修改,因為他深信,前輩的一定是對的,還有一類是不管前人怎么做的,一律不要,全憑自己的"經(jīng)驗",隨心所欲,天馬行空的進(jìn)行自主研發(fā),造成的結(jié)果就是錯的還是錯的,亂的更亂了.
16.人才育成
成本,還是成本,培養(yǎng)一個人要多少成 本?這就是國軟做不大的原因,永遠(yuǎn)只能停留在"作坊"的原因.
17.向心力.
老板做的是事業(yè),員工做的是事情, 這是國軟員工的一致觀點.
18.惡性循環(huán)
a.人員力量不足 -> 接不了項目 -> 收入少 -> 人員流失.
b.人員力量不足 -> 強行接項目 -> 虧本 -> 破產(chǎn).
最后 我想說一句的是:成也國軟,敗也國軟.
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